La crisi economica congiunturale che il paese ha attraversato e sta attraversando porta sovente le aziende, con lo scopo di migliorare i propri indicatori economico finanziari, ad un pressante recupero di efficienza e di efficacia.
Da qui, la crescente richiesta di servizi a società esterne specializzate, come EUROCREDIT BUSINESS INFORMATION, che possano garantire benefici immediati e sostenibili nel tempo. La perseguibilità di questi benefici pone le imprese davanti a scelte non sempre immediate. Le aziende si trovano di fronte al trade off di soluzioni contingenti, che privilegiano il risultato immediato e soluzioni strutturali, che assicurano una maggiore sostenibilità dei risultati ottenuti ed un change management orientato al miglioramento organizzativo ed al cambiamento.
Contrariamente a quanto si possa superficialmente ritenere, il costo non è una variabile discriminante tra i due approcci, ma è semplicemente funzione della livello di profondità e di dimensione dell’intervento richiesto.
Una delle scelte che spesso le aziende sono chiamate a fare, in tema di servizi affidati esternamente, ha per oggetto la gestione del credito commerciale e la relazione con i clienti per quanto riguarda gli aspetti amministrativi e contabili.
Giova ricordare come la gestione ed il controllo del credito commerciale abbiano un’influenza fondamentale nella vita dell’azienda e nelle sue relazioni con il proprio asset principale (i clienti) almeno per i seguenti aspetti:
▪ commerciale, in quanto l’immagine aziendale percepita dal mercato si misura anche dal grado di soddisfazione dei propri clienti in riferimento alla gestione amministrativa. Il recupero del credito si deve inserire all’interno di un processo fluido di gestione della relazione con il cliente;
▪ economico, in quanto il mancato incasso del credito comporterebbe necessariamente l’annullamento del beneficio economico delle attività aziendali, con eventuali conseguenze fiscali nei casi in cui, esemplificativamente, non vi fossero i presupposti per la deducibilità della perdita subita;
▪ finanziario, in quanto l’incasso dei crediti commerciali rappresenta la principale fonte di liquidità dell’impresa, strettamente legata all’attività caratteristica della stessa. Il mancato rispetto per tempi e modi del flusso monetario previsto può arrivare a minare, nelle situazioni più deteriorate, la continuità aziendale;
▪ contabile, in quanto i crediti commerciali devono essere iscritti in bilancio al loro presumibile valore di realizzo, pertanto la scarsa conoscenza dei clienti e/o dei relativi crediti inficia la bontà della stima della loro recuperabilità e rallenta le reazioni aziendali alle situazioni di pericolo.
Gli elementi negativi che sfavoriscono il controllo interno del credito sono riconducibili principalmente ai seguenti fattori:
▪ considerare che il mancato incasso dei crediti sia responsabilità esclusiva del credit manager. In realtà, i presupposti del mancato incasso nei tempi e nelle modalità stabiliti si realizzano fin dalla vendita (presenza di un contratto o ordine firmato dal cliente, condizioni di pagamento definite, ricorso a mezzi di pagamento sicuri, blocco ordini eccedenti l’affidamento concesso, chiarezza nei rapporti commerciali, trasparenza nelle politiche commerciali ecc.), passando per la fatturazione (corretta, tempestiva, supportata da elementi certi e dettagliati, ecc.) e la tesoreria (tempestiva registrazione degli incassi, corretta e tempestiva allocazione degli incassi al cliente e in subordine alle corrette partite aperte, ecc.). Tutte le funzioni citate dovrebbero essere sensibilizzate e supportate con adeguati strumenti (e controlli) per garantire l’agevole incasso del credito commerciale da parte della struttura aziendale ad esso deputata;
▪ privilegiare o considerare esclusivamente l’aspetto economico della vendita rispetto a quello finanziario. In realtà, per garantire la continuità aziendale non basta realizzare fatturato e quindi utili, ma questi debbono essere sostenibili per l’azienda e devono con regolarità concretizzarsi in flussi monetari;
▪ un portafoglio formato da un elevato numero di clienti verso i quali si vantano mediamente dei crediti medio-piccoli. Situazione sovente accompagnata da una forte connotazione IT del ciclo attivo, ivi comprese le attività di sollecito e recupero del credito. In simili circostanze il controllo non può basarsi su approcci tradizionali (analisi dei singoli clienti/crediti) ma orientarsi al rispetto di chiare e dettagliate procedure (automatizzate e non) e a processi di controllo adeguati;
▪ una gestione decentralizzata degli incassi, demandata ad un numero elevato di filiali oppure a punti di vendita esterni all’azienda. In tali situazioni, i tempi di gestione del credito si dilatano e l’attività (di sollecito, recupero del credito, risoluzione contestazioni, ecc.) del credit management si moltiplica, avendo come interlocutori, oltre ai clienti finali, anche gli intermediari che gestiscono gli incassi e strutture aziendali complesse e talvolta dispersive.
I rischi o fattori negativi di una gestione del credito interna possono essere limitati, o quanto meno monitorati, anche ricorrendo ad una «esternalizzazione» del processo di gestione del credito e/o attingendo ad esperienze e conoscenze esterne all’azienda
Innanzitutto, si vuole ancora precisare che per gestione del credito non s’intende la sola attività di recupero del credito, ma un intervento più ampio, che inizia idealmente con la definizione delle politiche di vendita e delle strategie commerciali. L’outsourcing del recupero crediti è spesso dettato dall’impossibilità (o assenza di volontà, essenzialmente per motivi di costo) dell’azienda di dotarsi di una struttura interna dedicata; ma porta con sé i fattori negativi ricordati, senza aver la possibilità di limitarne gli effetti. Infatti, l’outsourcer del solo recupero crediti:
▪ dipende in genere dal credit manager e quindi non può intervenire sulle attività a monte (vendite, fatturazione) o a valle (incassi, contabilità), per fornire i correttivi procedurali ed organizzativi che agevolino l’eventuale recupero del credito;
▪ dispone di poche informazioni sulla natura e formazione del credito da recuperare e sul cliente debitore, perdendo efficienza ed efficacia nell’attività di recupero;
▪ si «scontra» con altre funzioni aziendali portatrici di differenti obiettivi (tipicamente l’area vendite), anziché essere di supporto;
▪ ha notevoli difficoltà nel monitorare le proprie prestazioni e ancor peggio nell’organizzare efficacemente la propria attività, non disponendo di tempestiva e ampia visibilità sugli incassi; attività, quest’ultima, gestita dalla tesoreria e quindi non necessariamente sensibile alle esigenze del credit manager e del suo outsourcer.
Solo attraverso un’analisi completa del «ciclo attivo» ed inserendo un affidabile partner esterno in grado di supportare questa visione dell’intero processo, si possono superare i limiti espressi. Questo non significa necessariamente esternalizzare l’intera area crediti e dare totale autonomia gestionale all’outsourcer, ma vuol sottolineare l’importanza di coinvolgere attivamente e quindi responsabilizzare e gestire l’outsourcer nelle funzioni collegate all’area crediti (vendite, fatturazione, incassi, in primis) e a seconda della complessità del processo e dei fabbisogni individuati dovranno anche mutare le caratteristiche dell’outsourcer stesso, da semplice fornitore di specifiche attività a business partner nelle esternalizzazioni più ampie e a valore aggiunto.
Si individuano pertanto diverse modalità di collaborazione con l’outsourcer, in primo luogo relazioni:
▪ a tempo indeterminato, con affidamento della gestione ordinaria del credito;
▪ a tempo determinato, ad esempio per la riconciliazione e recupero di particolari tipologie di credito (es. scaduto, contestato, ecc.), oppure vantato nei confronti di gruppi o tipologie particolari di clienti, o ancora, in occasione di verifiche e «pulizie» contabili, per introduzione di nuovi sistemi contabili, di gestione e reporting, di operazioni straordinarie, ecc..
I principali benefici che porta un outsourcing nella sua accezione più completa possono essere ravvisati in:
▪ orientamento all’incasso fin dal momento della vendita.
Il partner esterno opera come funzione trasversale all’azienda, ponendo in essere quelle attività e controlli che possano ridurre al minimo il rischio di insolvenza, agendo sull’intero ciclo attivo dell’azienda. L’intervento di un partner esterno autorevole mitiga la tendenza aziendale a privilegiare l’aspetto economico della vendita (fatturato) rispetto a quello finanziario (flussi monetari). L’azienda spesso scopre la presenza del credito in sofferenza quando già ormai è scaduto da tempo e/o la documentazione comprovante la vendita che lo ha generato non è più recuperabile.
La mancanza di un processo aziendale corretto, compromettendo la tempestività e la coerenza degli interventi, mina alla base la recuperabilità stessa del credito.
▪ coordinamento delle funzioni aziendali.
L’outsourcer agevola la comunicazione e il coordinamento tra le diverse funzioni aziendali esistenti all’interno del cosiddetto ciclo attivo. L’outsourcer, ponendosi
all’esterno della struttura aziendale, riduce lo scollamento esistente tra le diverse funzioni aziendali e quindi limita il rallentamento (o blocco) delle attività interfunzionali quali il recupero del credito, attività che presuppone:
1. disponibilità dei contratti e ordini (vendite);
2. disponibilità della copia di fatture (fatturazione);
3. una visione della situazione contabile complessiva (contabilità clienti ed eventualmente fornitori);
4. un’analisi della storia delle contestazioni (back office amministrativo);
5. la verifica degli incassi ricevuti (tesoreria), allocati al cliente (contabilità clienti) o meno (contabilità generale – transitori incassi);
L’outsourcer può e deve inoltre assumere un ruolo di consulente «indipendente» non essendo legato a logiche di «convenienza aziendale»;
▪ apporto di competenze e metodologie.
L’outsourcer migliora l’efficienza, grazie all’apporto di:
1. conoscenze ed esperienze,
2. metodologie e strumenti consolidate e orientate alla specifica attività.
Contestualmente, l’outsourcer fa accrescere le competenze delle risorse aziendali interne;
▪ costo variabile.
Il costo dei servizi offerti può essere legato alla performance o ai volumi. L’intervento può essere programmato in funzione della stagionalità e/o di altre esigenze del business e del ciclo di vita aziendale. Infatti una struttura interna dedicata può comportare:
1. costi fissi (rigidità del conto economico): sistemi informativi, risorse umane, formazione e aggiornamento;
2. assenza di un sistema premiate per incentivare le performance sul recuperato (minor efficacia);
▪ non intacca il rapporto con il debitore.
Il recupero e la gestione del credito sono svolti da società esterna. Si ottengono due vantaggi:
1. l’azienda minimizza il rischio di incrinare i rapporti (commerciali e non) con i propri clienti
2. i debitori (in particolare, i clienti «storici» dell’azienda) non possono utilizzare leve commerciali od ottenere accordi informali contrari alle policies aziendali;
▪ migliora le procedure interne aziendali.
L’intervento dell’outsourcer può essere occasione di miglioramento delle procedure amministrative aziendali. Grazie all’esperienza maturata (best practices) e la
conoscenza acquisita attraverso la gestione del credito, l’outsourcer è in grado di evidenziare aree di rischio non monitorate o carenze procedurali del ciclo attivo dell’azienda.
Una gestione completa in outsourcing solitamente prevede 5 fasi.
Start up della gestione del credito
Lo start up del servizio di gestione del credito ha una durata ed un impatto molto diversi, in funzione della complessità dell’intervento.
Le attività previste sono, solitamente, le seguenti:
• definizione e condivisione di obiettivi, responsabilità e compiti. Individuazione delle risorse da assegnare al progetto.
Generalmente, si concretizza in riunioni nelle quali l’azienda espone i macro problemi esistenti e gli obiettivi che intende perseguire con il supporto del partner esterno.
Quest’ultimo illustra le proprie metodologie e una prima pianificazione delle attività da intraprendere.
• acquisizione delle informazioni rilevanti sui processi aziendali, esaminando le procedure scritte o, in assenza, mappando direttamente le attività svolte dall’azienda nell’ambito dell’ intero ciclo attivo. Quest’attività ha una duplice finalità:
– permette di conoscere l’azienda e quindi di organizzare al meglio l’attività;
– fornisce una prima evidenza di carenze procedurali e inefficienze che hanno impattato e impattano negativamente il recupero del credito.
• raccolta, normalizzazione e analisi dei dati (anagrafiche, posizioni contabili, documentazione a supporto, ecc.)
• definizione dell’ambito di intervento: quali clienti/crediti; condivisione dei tempi e delle specifiche attività del progetto
• realizzazione degli strumenti (applicativi, quali ad es. database relazionali multiutente) ad hoc per:
– la gestione corrente dell’attività: tracking dei contatti effettuati verso e ricevuti dai clienti, riconciliazione dei saldi contabili, archiviazione dei documenti rilevanti, programmazione dei solleciti telefonici e invio lettere di sollecito, ecc.
– la reportistica periodica (solitamente a cadenza settimanale) ad evidenza delle performance sul recuperato, sull’avanzamento delle pratiche affidate, sulla stima di recuperabilità dei crediti non ancora incassati, ageing per fattura, per cliente, per agente, per area geografica, ecc.
– lo scambio di documenti e informazioni tra le risorse dedicate al progetto
– l’automazione di attività time consuming (solleciti standard, calcolo ageing, ecc.)
– le principali procedure aziendali.
E’ ad esempio da evitare la prassi di gestire il credito ed in particolare il suo recupero attraverso l’utilizzo di fogli di calcolo, prassi che porta a dispersione dei dati ed a carenze nella affidabilità, organicità e tempestività delle informazioni.
Riconciliazioni nell’attività di gestione del credito
Le attività previste possono essere:
• periodiche circolarizzazioni dei clienti: predisposizione delle lettere da inviare per sollecito delle partite aperte scadute
ovvero a titolo di remainder per le partite in scadenza;
• riconciliazione dei saldi azienda con le risposte pervenute da clienti. Dalla riconciliazione possono nascere attività di sistemazione contabile, di gestione delle contestazioni, di allocazione incassi registrati, ma non allocati ai clienti (contabilmente «parcheggiati» nei conti transitori), ecc.
Un adeguato processo di riconciliazione e di conferma periodica (ad es. su base statistica) delle posizioni nei confronti dei clienti è un antidoto veramente efficace contro il rallentamento del processo di incasso ed il deterioramento delle posizioni contabili. Tali attività possono essere supportate da adeguati tool informatici che rendono minimo lo scambio di «carta» ed i tempi di comunicazione ed interscambio.
Recupero Crediti Stragiudiziale
Le attività previste sono:
• solleciti telefonici e/o scritti sino all’incasso. Dai contatti con i clienti possono nascere accordi di transazione o piani di rientro, da cui l’attività di finalizzazione degli stessi
• monitoraggio e contabilizzazione incassi. Pressione costante verso i debitori per il rispetto delle scadenze ed impegni presi.
La durata di tale fase dipende da:
• tipo di incarico: a tempo determinato o indeterminato
• ampiezza dell’intervento: quali e quante attività sono previste
Recupero Crediti Giudiziale
Sono gestiti i crediti di difficile recuperabilità (cliente non rintracciabile o soggetto a procedure concorsuali; assenza di documentazione comprovante l’accordo di vendita; altro).
Una prima azione da svolgere è la valutazione dell’opportunità di proseguire nel recupero del credito, considerando l’ammontare del credito stesso, i costi da sostenere, la probabilità di recupero, ecc.
Quindi, una volta scelta la prosecuzione del recupero si dovranno decidere le modalità e i tempi delle azioni, anche legali, da intraprendere, quali ad esempio:
• attività di rintraccio del cliente debitore (eventuale);
• visite ispettive;
• diffida legale;
• decreto ingiuntivo;
• precetto (richiesta pignoramento);
• ecc.
Re-engineering
A conclusione dell’attività può essere necessario un re-engineering della gestione del credito.
In virtù dell’attività svolta e delle capacità «consulenziali» del partner esterno possono essere migliorate, a seconda delle carenze riscontrate, le seguenti procedure:
• affidamento del cliente: raccolta e analisi dati sul cliente, attribuzione e aggiornamento fido, monitoraggio dell’esposizione, blocco/sblocco ordini;
• scoring dei clienti: metodi di calcolo e analisi;
• definizione, gestione e archiviazione della contrattualistica (contratti / ordini di vendita) volta a minimizzare il rischio di non recuperabilità del credito;
• back office per la gestione delle contestazioni amministrative;
• ageing: calcolo, reporting, analisi;
• remaind / sollecito del credito a scadere e scaduto: quali clienti/crediti, quali modalità e tempi;
• recupero del credito: quali modalità e tempi;
• analisi della recuperabilità del credito (fondo svalutazione crediti);
• review organizzativo in termini di segregazione dei ruoli e definizione delle responsabilità;
• reporting e analisi dei dati in generale, con l’introduzione di nuovi strumenti informatici a supporto dell’intera attività e del management.
E’ in questa fase che deve emergere il maggior valore aggiunto del processo e la capacità del business partner di affiancare l’azienda nel processo di miglioramento continuo e la capacità dell’azienda stessa di essere ricettiva ed orientata al cambiamento. E’ infatti essenziale ricordare che l’azienda deve rimanere il depositario principale della conoscenza e deve rimanere il gestore del processo, il ruolo del partner esterno è solo quello di mettere l’azienda nelle condizioni di poter conseguire i migliori risultati e di porre l’azienda nella condizione di operare al meglio.
L’outsourcing emerge quindi come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto una grande espansione nel corso dell’ultimo decennio e che nella sua evoluzione propone nuove soluzioni e opportunità. Uno strumento in grado di gestire la sempre maggiore incertezza (in termini di volumi ed attività e di complessità organizzativa) delle imprese. Affidare parti del Credit Management all’esterno permette all’azienda di fruire di un servizio con elevati standard qualitativi (perché erogato da specialisti) e a costi competitivi e soprattutto flessibili.
Il rapporto con l’outsourcer può quindi evolversi verso diversi modelli operativi che proviamo a sintetizzare nel seguito:
• Global outsourcing: il cliente e il partner raggiungono una collaborazione per l’affidamento totale del Credit Management oppure quando il cliente decide di estendere l’attività iniziale dell’outsourcer concedendo tutti i processi legati ai crediti.
• Partial Outsourcing: il cliente seleziona dei key process da esternalizzare. In questo caso l’outsourcer concentra le sue competenze specifiche permettendo al cliente un livello di servizio elevato su specifici obiettivi.
• Insourcing: espressione utilizzata per definire il rientro dell’attività esternalizzata all’interno delle funzioni aziendali. Vi può essere la possibilità, dovuta per esempio ad una necessità temporanea, che il cliente debba rivalutare l’opportunità di mantenere quel servizio all’esterno. Il cliente internalizza ciò che faceva l’outsourcer, in questa fase il cliente ha l’opportunità di “inglobare” il knowhow di specialisti, la metodologia del credit management dell’outsourcer.
Il BPO (Business Process Outsourcing) del Credit Management si presenta quindi come un valido strumento per sviluppare e controllare le strategie dei flussi di cassa.
Esternalizzare talune attività significa incrementare l’efficacia e non solo ridurre i costi (sia operativi, sia relativi all’adeguamento di attrezzature e tecnologie necessarie per attività di supporto).
Ad oggi, l’esternalizzazione delle attività di Credit Management si presenta come una delle possibilità maggiormente e più facilmente perseguibili per aziende che cercano di conseguire migliori obiettivi di liquidità, efficienza operativa ed una migliore allocazione delle risorse.
EUROCREDIT BUSINESS INFORMATION, in possesso di regolare Licenza anche ex art. 115 T.U.L.P.S. è da sempre affianco agli imprenditori più oculati ed offre soluzioni di credit management personalizzate ed altamente performanti.
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